Gestion des conflits en milieu de travail : approches pratiques pour les employés et les gestionnaires

Les conflits font partie de la vie organisationnelle. Les personnes apportent au travail des responsabilités, des expériences, des attentes, des styles de communication et des priorités différents. Ces différences peuvent alimenter des échanges constructifs, mais aussi créer des tensions lorsque les préoccupations demeurent inexprimées ou que les relations commencent à se détériorer.

La gestion des conflits en milieu de travail ne signifie pas éliminer tout désaccord. Il s’agit de reconnaître l’apparition d’un conflit, de comprendre ce qui y contribue et de choisir une réponse appropriée avant que la situation ne devienne plus difficile.

Comprendre la gestion des conflits en milieu de travail

Les conflits en milieu de travail peuvent survenir entre collègues, entre gestionnaires et employés, entre équipes ou entre services. Ils peuvent porter sur un désaccord précis, mais ils évoluent également au sein d’un réseau plus large de relations de travail.

Parmi les sources courantes, on trouve :

• Des rôles ou des responsabilités mal définis

• Des priorités concurrentes

• Des ressources limitées en matière de temps, de financement ou de personnel

• Des difficultés de communication

• Des différences de valeurs, d’attentes ou de méthodes de travail

• Une répartition inégale de l’influence ou du pouvoir décisionnel

• Des préoccupations découlant d’interactions antérieures qui n’ont pas été abordées
  

Par exemple, deux collègues peuvent être en désaccord sur la personne qui devrait prendre les décisions concernant un projet. Le différend apparent porte sur l’autorité, mais les préoccupations sous-jacentes peuvent concerner la charge de travail, la reconnaissance, la confiance ou l’autonomie.

Comprendre ces préoccupations plus profondes peut ouvrir davantage de possibilités de résolution que le simple débat sur les positions de chacun.

Pourquoi il importe d’intervenir tôt

Un conflit devient souvent plus difficile à gérer lorsqu’il est ignoré. Les personnes peuvent commencer à faire des suppositions l’une sur l’autre, à éviter les échanges ou à interpréter chaque nouvelle interaction à travers leurs frustrations antérieures.

Intervenir tôt ne signifie pas se précipiter vers un processus formel. La première étape peut être une réflexion personnelle, une conversation respectueuse ou une demande de clarification.

L’approche de résolution de conflits communautaire de l’ICRC tient compte de la prévention, de la résolution et de la transformation. La réponse appropriée dépend du conflit, des relations en jeu et du degré d’escalade.

Aborder les préoccupations rapidement peut aider les personnes concernées à :

• Clarifier les malentendus

• Prévenir une nouvelle escalade

• Préserver les relations de travail

• Cerner des intérêts communs

• Conserver une plus grande influence sur le processus et son résultat Lorsque l’intensité émotionnelle nuit déjà à la communication, ces techniques de désescalade des conflits peuvent contribuer à créer les conditions nécessaires à une réponse plus constructive.
  

Aller au-delà des positions

Une position décrit ce qu’une personne affirme devoir se produire. Un employé peut demander une modification de procédure, tandis qu’un autre insiste pour que le processus actuel soit maintenu.

Derrière ces positions se trouvent souvent des intérêts et des préoccupations. Le premier employé peut rechercher davantage de prévisibilité. Le second peut être préoccupé par son autonomie, sa charge de travail ou les répercussions du changement sur son équipe.

Un conflit peut également toucher des besoins plus profonds liés à la reconnaissance, à la sécurité, au sentiment d’appartenance, au sens ou à l’identité personnelle. Une solution procédurale peut régler le désaccord immédiat sans répondre au sentiment d’avoir été écarté ou exclu.

Voici quelques questions utiles :

• Qu’est-ce qui compte le plus pour chaque personne?

• À quelles préoccupations chacune tente-t-elle de répondre?

• Quelles suppositions peuvent influencer la situation?

• Quel effet le conflit a-t-il eu sur la relation?

• Existe-t-il des intérêts communs derrière le désaccord?
  

Ces questions permettent de dépasser la recherche de la personne qui a raison afin de mieux comprendre ce que la situation exige.

Choisir une réponse appropriée

Tous les conflits en milieu de travail ne nécessitent pas le même processus. Selon les circonstances, une réponse appropriée peut comprendre :

• Une réflexion personnelle

• Une conversation directe

• Une négociation

• Du coaching en gestion de conflits

• Une conversation facilitée

• Une facilitation de groupe

• Une médiation

• Un processus formel en milieu de travail
  

Lorsque la communication demeure possible et que les personnes se sentent en sécurité pour aborder la situation, elles peuvent parvenir à la résoudre directement. Un coach en gestion de conflits peut aider une personne à se préparer à cette conversation sans prendre le contrôle du résultat.

Une personne facilitatrice ou médiatrice peut être utile lorsque la communication est rompue, que plusieurs personnes sont concernées ou qu’un soutien est nécessaire pour établir un processus juste et constructif.

Des procédures formelles peuvent être nécessaires lorsque les préoccupations concernent la sécurité au travail, le harcèlement, la discrimination, une inconduite grave, des obligations légales ou des questions nécessitant une enquête ou une décision faisant autorité.

Choisir la démarche appropriée la moins formelle peut donner aux personnes davantage de possibilités de se comprendre et de contribuer au résultat. Toutefois, une démarche informelle ne doit jamais remplacer un processus formel ou une mesure de protection lorsque ceux-ci sont requis.

Pour mieux comprendre ces possibilités, consultez Qu’est-ce que la résolution de conflits? Guide pratique.

Mesures pratiques pour les employés et les gestionnaires

1. Faire une pause avant de réagir

Prenez conscience de vos suppositions, de vos émotions et du résultat que vous privilégiez. Demandez-vous ce que vous savez, ce que vous interprétez et ce qu’il vous reste à comprendre.

2. Clarifier votre rôle

Demandez-vous si vous êtes une personne directement concernée, un gestionnaire, un collègue ou une tierce partie neutre. Un gestionnaire peut avoir des responsabilités décisionnelles et ne devrait pas se présenter comme neutre lorsqu’il exerce une autorité sur le résultat.

3. Décrire clairement la préoccupation

Concentrez-vous sur des gestes, des décisions ou des effets précis plutôt que d’attribuer des intentions.

Au lieu de dire : « Vous ne respectez jamais mon travail », expliquez ce qui s’est produit, les effets que cela a eus sur vous et ce dont vous aimeriez discuter.

4. Écouter pour comprendre

Donnez à l’autre personne l’espace nécessaire pour expliquer son point de vue. Posez des questions ouvertes, résumez ce que vous avez entendu et vérifiez votre compréhension.

Écouter ne signifie pas être d’accord. Cela permet de s’assurer que la conversation porte sur les véritables préoccupations plutôt que sur des suppositions contradictoires.

5. Cerner les intérêts et les objectifs communs

Allez au-delà des solutions proposées. Des collègues en désaccord sur un processus peuvent néanmoins partager le désir de bien accomplir le travail, de respecter les échéances ou de maintenir une équipe fonctionnelle.

6. Convenir des prochaines étapes

Une conversation constructive devrait se terminer par des engagements clairs. Précisez ce que chaque personne fera, le moment où un suivi aura lieu et la manière dont les préoccupations futures seront soulevées.

Responsabilités des gestionnaires et des responsables

Les dirigeants influencent la manière dont les conflits sont abordés dans l’ensemble de l’organisation. Leur rôle ne consiste pas toujours à résoudre le désaccord à la place des employés, mais à créer les conditions permettant à la résolution d’avoir lieu.

Selon la situation, un dirigeant peut devoir :

• Clarifier les attentes, les rôles ou le pouvoir décisionnel

• Créer les conditions nécessaires à un dialogue respectueux

• Écouter sans tirer de conclusions prématurées

• Tenir compte des déséquilibres de pouvoir ou des obstacles à la participation

• Expliquer les processus informels et formels disponibles

• Orienter les personnes concernées vers les ressources humaines ou une autre ressource appropriée

• Respecter les politiques organisationnelles et les obligations légales
  

Les dirigeants doivent également faire preuve de transparence quant à leur mandat. S’ils peuvent être appelés à évaluer un comportement ou à prendre une décision, les personnes concernées devraient comprendre cette limite dès le début.

Quand obtenir un soutien supplémentaire

Envisagez de faire appel aux ressources humaines, à un praticien en gestion de conflits ou à un autre professionnel compétent lorsque :

• Les conversations directes échouent à plusieurs reprises

• Les émotions empêchent une communication constructive

• Le conflit touche toute une équipe

• D’importants déséquilibres de pouvoir limitent la participation

• La confiance s’est gravement détériorée

• Les personnes demandent un processus neutre

• La situation peut nécessiter une réponse formelle
  

En médiation et en facilitation, la tierce partie protège l’intégrité du processus plutôt que de décider du résultat pour les participants. Le processus devrait être juste, respectueux et éclairé, tout en accordant une attention appropriée à la confidentialité, au consentement et aux intérêts de toutes les personnes concernées.

Renforcer la capacité organisationnelle à gérer les conflits

Les organisations saines ne se contentent pas de réagir lorsque les conflits deviennent graves. Elles aident les personnes à acquérir la confiance et les compétences nécessaires pour aborder les différences plus tôt.

Cette capacité peut comprendre :

• Des rôles et des voies de communication clairement définis

• Des dirigeants formés pour reconnaître la dynamique des conflits

• Un accès à des options informelles de gestion des conflits

• Des compétences en écoute, en questionnement et en dialogue facilité

• Des processus formels justes et compréhensibles

• Des occasions de réfléchir aux situations difficiles et d’en tirer des apprentissages
  

Un conflit géré de manière constructive peut clarifier les attentes, améliorer les systèmes et renforcer les relations. L’objectif n’est pas de créer un milieu de travail sans désaccord. Il s’agit de développer la capacité de répondre aux désaccords avec dignité, responsabilité et attention.

L’Institut canadien pour la résolution des conflits aide les professionnels et les organisations à développer leur capacité à gérer les conflits grâce à un apprentissage expérientiel et à des processus axés sur les relations.

Découvrez les services de résolution de conflits en milieu de travail et les formations organisationnelles sur mesure de l’ICRC.