Conversations difficiles : comment se préparer, écouter et répondre

Les conversations difficiles font partie de la vie professionnelle et personnelle. Elles peuvent porter sur des préoccupations liées au rendement, des attentes non satisfaites, des relations tendues, des priorités concurrentes ou des décisions qui ont une incidence sur d’autres personnes.

Ce qui rend ces conversations difficiles n’est pas toujours le sujet lui-même. L’incertitude, les émotions fortes, les rapports de pouvoir et les préoccupations quant à la réaction de l’autre personne peuvent nous inciter à retarder ou à éviter la discussion.

L’évitement peut apporter un soulagement temporaire, mais les préoccupations non résolues peuvent entraîner des suppositions, de la frustration et une aggravation du conflit. Lorsqu’une communication directe demeure appropriée, une préparation réfléchie et une écoute attentive peuvent rendre la conversation plus constructive.

Qu’est-ce qui rend une conversation difficile?

Une conversation semble souvent difficile lorsque :

• Le résultat compte pour les personnes concernées

• Des émotions ou des relations sont en jeu

• Les personnes comprennent la situation différemment

• Une personne s’attend à être critiquée ou à faire face à un désaccord ou à une réaction défensive

• Les rôles ou le pouvoir décisionnel ne sont pas clairs

• Des tentatives de communication antérieures se sont mal déroulées
  

Les personnes peuvent aborder la conversation en se concentrant sur leurs positions, c’est-à-dire sur ce qui devrait arriver selon elles. Derrière ces positions se trouvent souvent des intérêts, des préoccupations, des valeurs et des besoins liés à l’identité humaine, comme la reconnaissance, l’autonomie, la sécurité ou le sentiment d’appartenance.

Comprendre ces différentes dimensions ne garantit pas un accord. Cela peut toutefois aider les personnes à discuter de ce qui contribue réellement à la situation.

Déterminer si une conversation directe est appropriée

Toutes les préoccupations ne devraient pas être abordées dans le cadre d’une conversation informelle.

Avant de poursuivre, posez-vous les questions suivantes :

• Les personnes concernées se sentent-elles en sécurité pour parler directement?

• Existe-t-il un déséquilibre de pouvoir important?

• Une personne exerce-t-elle une autorité sur le processus ou le résultat?

• La situation pourrait-elle concerner du harcèlement, de la discrimination, la sécurité, une faute grave ou une obligation légale?

• Une politique organisationnelle exige-t-elle un signalement, une enquête ou une autre procédure formelle?

• Les conversations précédentes ont-elles échoué à plusieurs reprises?
  

Une conversation directe peut être appropriée lorsque la communication demeure possible et que les personnes peuvent y participer volontairement et de façon significative.

Lorsque la sécurité, l’équité ou les obligations de l’organisation sont en jeu, l’appui d’un gestionnaire, d’un professionnel des ressources humaines, d’un représentant syndical, d’un praticien en gestion des conflits ou d’une autre ressource appropriée peut être nécessaire.

Comment se préparer à une conversation difficile

La préparation peut vous aider à entreprendre la conversation avec plus de clarté. Elle ne devrait pas servir à décider à l’avance ce que pense l’autre personne ou quel doit être le résultat final.

Avant la conversation, demandez-vous :

• Que s’est-il passé et quelle part de mon récit relève de mon interprétation?

• Quelles préoccupations est-ce que je souhaite aborder?

• Quel a été l’effet de la situation sur moi, le travail ou la relation?

• Qu’est-ce que je dois encore comprendre?

• Quelles suppositions suis-je en train de faire?

• Quelle autorité ou responsabilité ai-je dans cette situation?

• À quoi pourrait ressembler une prochaine étape constructive?
  

L’approche de la Tierce Partie Neutre de l’ICRC souligne l’importance de clarifier le mandat et de respecter l’influence des personnes sur le processus et son résultat. Même lorsque vous êtes directement impliqué plutôt que d’agir comme tierce partie neutre, il est utile de préciser votre rôle et ce que vous pouvez ou ne pouvez pas décider.

Commencer par des observations plutôt que des accusations

Décrivez la situation aussi précisément que possible. Concentrez-vous sur les gestes, les décisions et leurs effets plutôt que d’attribuer des intentions ou de porter un jugement sur la personne.

Au lieu de dire :

« Vous ne respectez pas mon travail. »

Vous pourriez dire :

« J’ai constaté que le plan du projet avait été modifié après notre réunion, sans autre discussion. Cela m’a préoccupé puisque je suis responsable de réaliser cette partie du travail. Pourrions-nous discuter de la façon dont ces décisions seront prises? »

Cette approche n’élimine pas le désaccord. Elle donne à l’autre personne une préoccupation plus précise à laquelle répondre et réduit la nécessité de se défendre contre une accusation générale.

Écouter avec curiosité

Écouter ne consiste pas simplement à attendre l’occasion de répondre. Il s’agit de porter attention aux mots, au ton, aux émotions et à ce qui semble important pour l’autre personne.

Les pratiques d’écoute utiles comprennent :

• Poser des questions ouvertes

• Laisser à la personne le temps de répondre

• Résumer ce que vous avez entendu

• Vérifier si vous avez bien compris

• Remarquer lorsque les émotions influencent la conversation

• Résister au besoin de déterminer immédiatement qui a raison
  

Écouter ne signifie pas être d’accord. L’écoute aide les personnes à comprendre la situation avant de décider de la façon d’y répondre.

Si les émotions commencent à s’intensifier, la priorité immédiate peut être de ralentir l’échange plutôt que de résoudre le problème. L’article Désescalade des conflits : comment réagir lorsque les tensions augmentent explique comment la présence, le rythme et la reconnaissance des préoccupations peuvent contribuer à réduire les tensions.

Poser des questions plutôt que faire des suppositions

Les personnes expliquent souvent le comportement de l’autre en lui attribuant une intention. Ces suppositions peuvent rapidement faire partie du conflit.

Si une personne affirme : « Elle ne respecte jamais mon travail », évitez de décider ce que le respect signifie pour elle. Demandez-lui plutôt :

« Lorsque vous dites que votre travail n’est pas respecté, que signifie le respect pour vous dans cette situation? »

D’autres questions utiles comprennent :

• « Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus dans ce qui s’est passé? »

• « Qu’aimeriez-vous que je comprenne? »

• « Quel effet cette situation a-t-elle eu sur votre travail? »

• « Qu’est-ce qui est important pour vous dans cette décision? »

• « Qu’est-ce qui pourrait nous aider à avancer? »

• « Y a-t-il quelque chose que j’ai mal compris? »
  

Les questions devraient aider les personnes à explorer la situation, et non les orienter vers une réponse privilégiée.

Examiner ce qui se trouve derrière les positions

Une position décrit un résultat proposé. Par exemple, un collègue peut insister pour qu’une échéance soit reportée, alors qu’un autre affirme qu’elle doit être maintenue.

Leurs intérêts sous-jacents peuvent être différents de leurs positions exprimées. Une personne peut être préoccupée par la qualité du travail. L’autre peut être responsable d’engagements pris envers un client.

Une fois ces préoccupations comprises, d’autres possibilités peuvent apparaître. Les collègues pourraient modifier la portée du projet, redistribuer certaines responsabilités ou convenir d’un livrable provisoire.

Voici quelques questions utiles :

• Pourquoi ce résultat est-il important?

• À quelle préoccupation répondrait-il?

• De quoi chaque personne aurait-elle besoin pour participer à une solution viable?

• Quels objectifs communs demeurent?

• Quel effet la situation a-t-elle eu sur la relation?
  

Examiner ce qui se trouve derrière les positions ne signifie pas négliger les politiques, les droits ou les responsabilités. Il s’agit de considérer l’ensemble de la situation plutôt que de débattre uniquement des solutions proposées.

Convenir d’une prochaine étape concrète

Une conversation difficile n’a pas à tout résoudre immédiatement. Parfois, le résultat le plus constructif consiste à mieux comprendre la situation et à déterminer clairement la prochaine étape.

Avant de terminer, confirmez :

• Ce qui a été compris ou convenu

• Ce qui demeure non résolu

• Ce que chaque personne fera ensuite

• Le moment où un suivi aura lieu

• La façon dont les préoccupations futures seront soulevées

• La nécessité éventuelle d’obtenir un soutien supplémentaire
  

Le silence ou l’acceptation réticente ne devraient pas être présentés comme un accord. Les personnes devraient avoir la possibilité de confirmer que le résumé correspond bien à leur compréhension.

Quand faire appel à une tierce partie

Un soutien supplémentaire peut être utile lorsque :

• Les personnes ne parviennent pas à s’écouter

• Les émotions empêchent à plusieurs reprises une discussion constructive

• La confiance s’est considérablement détériorée

• Le conflit concerne plusieurs personnes ou toute une équipe

• Des différences de pouvoir limitent une participation significative

• Les personnes souhaitent obtenir de l’aide pour structurer la conversation

• La situation exige une intervention formelle ou des mesures de protection
  

Selon la situation, le soutien peut prendre la forme d’un accompagnement en gestion des conflits, d’une conversation facilitée, d’une facilitation de groupe, d’une médiation ou d’un processus formel en milieu de travail.

Une tierce partie neutre soutient l’intégrité du processus. Son rôle peut comprendre la clarification du mandat, la création de conditions favorables à la participation, l’identification des préoccupations et le soutien à la communication, sans décider du résultat à la place des personnes concernées.

Pour une présentation plus générale de ces approches, consultez Qu’est-ce que la résolution de conflits? Un guide pratique.

Développer sa capacité à mener des conversations difficiles

Le but d’une conversation difficile n’est pas de formuler la phrase parfaite ni d’imposer une résolution immédiate. Il s’agit de créer une occasion d’exprimer, de comprendre et d’aborder les préoccupations au moyen d’un processus approprié.

Cela exige plus que des techniques de communication. Il faut aussi faire preuve de conscience de soi, de curiosité, d’écoute attentive, de clarté quant aux rôles et de respect pour la dignité de chaque personne.

L’Institut canadien pour la résolution des conflits aide les personnes à développer ces capacités grâce à des formations expérientielles fondées sur son approche de Résolution communautaire des conflits.

• Pour développer des compétences approfondies en écoute, en négociation, en médiation et en facilitation, découvrez TPN1 : Devenir une Tierce Partie Neutre.

• Pour une introduction plus courte à une approche constructive des conflits, découvrez l’immersion d’une journée en résolution de conflits.

• Les organisations peuvent également demander une formation sur mesure en résolution de conflits adaptée aux besoins de leur milieu de travail.